IPsoft nennt sechs Gründe für das Scheitern von Outsourcing-Projekten

Jeder Outsourcing-Prozess umfasst die drei Phasen "Current Mode of Operation (CMO, Istzustand), "Transition Mode of Operation" (TMO, Durchführung der Transformation in den Zielzustand) und "Future Mode of Operation" (FMO, Arbeiten im Zielzustand). "Wenn im Hinblick auf diese Phasen beim Projektstart keine detaillierte Analyse und Planung erfolgt, ist der Misserfolg quasi vorprogrammiert", sagt Rudolf Kergaßner, Managing Director von IPsoft Deutschland in Frankfurt. "Der Istzustand wird vielfach nicht einmal richtig bestimmt, auch weil er manchmal nicht einfach bestimmbar ist. Das führt auch dazu, dass das Ziel FMO überhaupt nicht erreicht werden kann und der Service Provider gewissermaßen in einem Zustand CMO+ hängenbleibt, sozusagen auf halbem Weg verhungert."

Die einzelnen Gründe für das Scheitern von Outsourcing-Projekten nach IPsoft im Überblick:

1. Umfassendes Outsourcing

Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit auf ein umfassendes Outsourcing gesetzt, das heißt eine komplette Verlagerung der IT an einen externen Dienstleister. Dabei wurde vielfach die Komplexität unterschätzt, und bei zahlreichen Projekten gab es deshalb eine "Rückabwicklung", gepaart mit ausufernden Kosten und hoher Unzufriedenheit. Generell ist im Hinblick auf das Full Outsourcing eine große Ernüchterung eingetreten, da sich in der Regel auch weder die versprochenen Kosten- noch die Qualitätsverbesserungen ergeben haben. Wesentlich Erfolg versprechender ist die zielgerichtete Auslagerung von IT-Teilbereichen, das so genannte Outtasking.

2. Keine exakte Bestimmung des Istzustands

Der Projekterfolg ist massiv gefährdet, wenn sich der Kunde nicht im Klaren ist, was er outsourcen möchte. Das heißt: Er muss sowohl quantitativ als auch qualitativ präzise den Umfang beschreiben können und auch die damit verbundenen Ziele – zum Beispiel im Hinblick auf Qualität, Kosten und Flexibilität. Falls er nicht genau weiß, was er will, besteht beispielsweise auch das Risiko, dass ihm eine Lösung verkauft wird, die nicht wirklich passt. Deshalb sollte ein Unternehmen immer in enger Abstimmung mit dem Provider ermitteln, in welchen Segmenten die kontrollierte Auslagerung von IT-Teilaufgaben überhaupt sinnvoll ist. Das heißt: Grundvoraussetzung ist, dass eine detaillierte Bestandsaufnahme des IT-Betriebes erfolgt, mit einer klaren Analyse der eigenen Stärken und Schwächen sowie einer eindeutigen Definition der Ziele.

3. Schwachstellen bei der Vertragsgestaltung

Schwachstellen in der Vertragsgestaltung sind keineswegs die Ausnahme, sondern vielfach der Grund für Verzögerungen oder unerwartete Kostenerhöhungen. So wird der Kunde zum Beispiel nach Vertragsabschluss oft noch mit Change Requests inklusive Zusatzkosten konfrontiert, selbst mit solchen, die Selbstverständlichkeiten für einen ordentlichen State-of-the-Art-IT-Betrieb wie die Configuration Management Database (CMDB), ein Reporting in Realtime oder kundenspezifische Runbooks betreffen. Das führt zu unnötig teuren, komplexen und vor allem langwierigen Transitionprojekten.

4. Keine Analyse des Betriebsmodelles des Providers

Das auslagernde Unternehmen nimmt oft das konkrete Betriebsmodell des Providers nicht exakt unter die Lupe. Das ist aber von entscheidender Bedeutung, denn nur dadurch kann festgestellt werden, ob der Partner durch seine Innovationskraft und ein stringentes Betriebsmodell überhaupt einen echten Mehrwert für die eigenen Anforderungen liefern kann. Wenn es zum Beispiel nur auf Kostensenkungen ausgelegt ist, dann sind natürlich kaum große Qualitätsverbesserungen oder Innovationen zu erwarten.

5. Keine Einbindung des Managements

Ein häufiger Grund für das Fehlschlagen eines Outsourcing-Projektes ist auch die zu geringe Umsetzungskraft auf Seiten des Anwenders. Das heißt: Es fehlt die Unterstützung des Outsourcing- oder Outtasking-Projektes durch das Management und in der Transitionphase stehen nicht ausreichend Personalressourcen zur Verfügung. Der Verzicht auf eine eigene starke Projektleitung und das ausschließliche Vertrauen auf externe Berater gefährdet jeden Projekterfolg erheblich.

6. Unterschätzung des zeitlichen Aufwandes

Vielfach wird der zeitliche Aufwand für die Durchführung eines Outsourcing-Projektes deutlich unterschätzt – dies führt unweigerlich zu erheblichen – und zwar unnötigen – Kosten. So sollte man allein schon in der Konzeptionsphase von drei bis vier Monaten ausgehen. Für die Auswahl des Lösungspartners sind dann bis zum endgültigen Vertragsabschluss weitere sechs Monate zu veranschlagen. Die eigentliche Transitionphase beläuft sich dann je nach Anbieter und Komplexität des Projektes auf 3 bis 18 Monate.

Kergaßner meint: "Auch bei den angeblich erfolgreich durchgeführten Outsourcing-Projekten waren bei ganzheitlicher Sicht die wenigsten über die Zeit betrachtet mit den erwarteten Kostensenkungen verbunden. Wenn man die angeführten Fehler aber vermeidet, steht einem erfolgreichen Outsourcing nichts im Wege. Generell hat sich dabei vor allem das selektive Outsourcing einzelner IT-Teilbereiche bewährt. Und auch eine Multi-Sourcing-Strategie hat sich als Erfolgskonzept erwiesen, das heißt die Auslagerung von IT-Segmenten an unterschiedliche externe Partner, die sich auf einen bestimmten Service spezialisiert haben."